El marco teórico de las 5F describe cómo la
interacción de 5 variables o fuerzas determina la intensidad de la competencia
en la industria y explica las causas de la rentabilidad de una empresa al influenciar
los precios, costos y la inversión requerida.
Estas 5 fuerzas son: amenaza de entrada, poder de negociación de
proveedores, poder de negociación de compradores, amenaza de sustitutos y
rivalidad entre competidores existentes.
La fortaleza de cada fuerza competitiva es una función de la estructura
de la industria o de las características técnicas o económicas de una
industria.[1]
Porter logró evidenciar una relación directa entre
las fuerzas competitivas con la rentabilidad, que a su vez es desagregada en
precios y costos unitarios, lo que permite identificar mediante la teoría de la
cadena de valor, las actividades del negocio que más contribuyen a la creación
de valor o utilidad de la empresa. En
otras palabras, si aumenta la intensidad de las fuerzas competitivas, la
rentabilidad de la industria tiende a reducirse porque se afectan en algunos
casos los precios y costos unitarios, y viceversa. A continuación se presenta una tabla
elaborada por Joan Magretta[2] en el libro Understanding
Michael Porter, The Essential Guide to Competition and Strategy (2012) que
ilustra el impacto de las 5 fuerzas sobre el margen de rentabilidad, el precio
y el costo unitario:
Gráfico
1.- Esquema del impacto a los precios y costos del marco de las 5 fuerzas competitivas
de Porter
Fuente y elaboración:
Magretta (2012), loc. 528. Traducción: El autor.
Porter ha identificado otras variables que
también tienen un impacto sobre la rentabilidad como son la tecnología, las
regulaciones del gobierno y los productos complementarios pero que los considera
como “factores” y no como fuerzas porque tienen una incidencia indeterminada
sobre la rentabilidad de la industria.
A continuación se presenta una breve
descripción de las 5F basadas en la última edición del libro On Competition del
año 2008 y cuya versión original data de 1985:
a)
La Amenaza de Entrantes.- Los nuevos entrantes traen nueva
capacidad y deseo de ganar participación de mercado y pone presión en precios,
costos e inversiones para competir. Esta
fuerza establece un techo a la ganancia potencial en una industria. Cuando la
amenaza de entrada es alta, los competidores actuales bajan los precios o
aumentan inversiones para desincentivar a nuevos competidores.
La amenaza de entrada depende de las barreras
de entrada y de la reacción esperada de los competidores actuales. Las barreras de entrada son ventajas que
tienen los competidores actuales con respecto a los nuevos entrantes. Hay 7
fuentes principales de barreras de entrada:
1)
Economías de escala por el lado de la oferta. Cuando las firmas producen a un
volumen grande pueden disfrutar costos menores por unidad.
2)
Beneficios de escala por el lado de la demanda. Efectos de red, cuando la
disponibilidad a pagar de los compradores aumenta con el número de otros
compradores que también auspician la empresa.
3)
Costos de cambio de proveedor. Son costos fijos que enfrentan los consumidores
cuando cambian de proveedor.
4)
Requerimientos de capital. La necesidad de invertir montos grandes puede
desestimular la entrada de nuevos competidores.
El capital no es solo para aumentar la infraestructura sino también para
ampliar el crédito, comprar inventario o financiar el desarrollo de nuevos
negocios.
5)
Ventajas de competidores actuales independientes del tamaño: tecnología
propietaria, acceso preferencial a recursos, experiencia.
6)
Acceso desigual a canales de distribución. El nuevo entrante debe asegurar la
distribución de su producto o servicio vía descuentos, promociones y otros
medios.
7)
Política restrictiva. Para Porter las regulaciones pueden amplificar o anular
las barreras de entrada.
Los entrantes pueden sufrir retaliación de
los competidores actuales si:
•
En el pasado los competidores actuales han
respondido agresivamente.
•
Los competidores actuales poseen recursos
sustanciales para combatir (crédito, canales de distribución, etc.).
•
Los competidores actuales pueden reducir los precios
a su costo para retener su participación de mercado.
•
El crecimiento de industria es lento.
b)
Poder de proveedores.- Los proveedores con poder de negociación
capturan más valor al cobrar precios más altos, restringir la calidad o
servicios, o cambiar los costos de los participantes de la industria. Esto
reduce la rentabilidad de la industria que no puede trasladar los incrementos
de costos a sus precios.
Un proveedor es poderoso si:
•
Es más concentrado que la industria a la que
vende.
•
El grupo de proveedor no depende
principalmente de la industria para sus ingresos.
•
Los participantes de industria tienen costos
de cambio de proveedor.
•
Proveedor vende productos diferenciados.
•
No hay sustituto para el producto del
proveedor.
•
El grupo proveedor puede amenazar con
integrar hacia adelante (y competir con tu empresa).
c)
Poder de compradores.- Los compradores tienen poder de
negociación si capturan más valor al forzar una reducción de precios, demandar
mejor calidad o servicios (que aumentan costos) y haciendo que los
participantes compitan entre sí a expensa de la rentabilidad de la industria.
Los compradores son poderosos si tienen un
apalancamiento de negociación con relación a los participantes de la industria,
en especial si son sensibles a cambios en precios.
Un grupo de compradores tiene apalancamiento
de negociación si:
•
Hay pocos compradores, o cada uno compra en
grandes volúmenes.
•
Los productos de la industria son
estandarizados o no diferenciados.
•
Compradores se enfrentan a costos por cambios
de proveedor.
•
Compradores pueden amenazar con integrar
hacia atrás y competir con la empresa.
Un
grupo de compradores es sensible a precios si:
•
El producto que compra a la industria
representa una fracción significativa de su estructura de costos o presupuesto
de compras.
•
El grupo de compradores obtiene ganancias
bajas o limitado por su presupuesto de compras.
•
Los compradores son poco afectados por la
calidad de los productos de la industria.
•
El producto de la industria tiene poco efecto
en los otros costos de los compradores.
•
Los consumidores industriales tienden a ser
más sensibles a precios.
•
Los clientes intermediarios obtienen un poder
de negociación significativo cuando pueden influir en las decisiones de compras
de clientes hacia abajo.
d)
La amenaza de sustitutos.- Cuando la amenaza de sustitutos es alta,
la rentabilidad de la industria sufre.
Los sustitutos limitan el potencial de rentabilidad de una industria al
establecer un techo a los precios. La amenaza de sustitutos es alta si:
•
Ofrece una alternativa atractiva de
precio/desempeño.
•
El costo de cambio de proveedor es bajo.
Los estrategas debieran estar particularmente
alerta a cambios en otras industrias que pueden hacerlas en atractivos
sustitutos.
e)
Rivalidad entre competidores existentes.-
La alta rivalidad (descuentos, introducción de nuevos
productos, campañas de publicidad, mejoras de servicio) limita la rentabilidad
de una industria y el grado de rivalidad depende de la intensidad con la que
las firmas compiten y de la base en que ellas compiten.
La intensidad de rivalidad es alta si:
•
Hay numerosos competidores o son similares en
tamaño y poder.
•
Crecimiento de industria es bajo.
•
Barreras de salida son altas.
•
Rivales están altamente comprometidos al
negocio y tienen aspiraciones de liderazgo.
•
Firmas no pueden leer señales entre sí.
En resumen, la interacción de estas 5 fuerzas
competitivas determina la estructura de la industria y las causas de
rentabilidad tanto del negocio como de la industria. A continuación se presenta una ilustración
gráfica sobre las 5 F de Porter:
Gráfico 2.- Las 5 fuerzas que determinan la competencia de la industria
Fuente
y elaboración: Porter (1980), pp.3. Adaptación realizada por el autor.
Como se puede observar, Porter ha incorporado
en su marco teórico algunos conceptos microeconómicos para entender la
naturaleza de la competencia y su impacto en la rentabilidad de la empresa y la
industria. Es preciso indicar que Porter
plantea un análisis por industria para evaluar la rentabilidad de negocios
comparables en función de los precios, costos e inversión requerida según su
tipo de actividad económica. Para un
adecuado análisis de la industria, Porter recomienda comprender el horizonte
temporal del negocio, su ciclo económico, distinguir entre variaciones cíclicas
y cambios estructurales, así como la rentabilidad promedio durante este
horizonte temporal. Porter aclara que el
propósito del análisis industrial no es determinar si una industria es
atractiva sino entender los fundamentos de la competencia y las causas de la
rentabilidad para formular una estrategia eficaz para capturar el valor creado. La fortaleza del marco de las 5F afecta los
precios, los costos y las inversiones requeridas para competir y estas fuerzas
están enlazadas a los resultados financieros de los participantes de la
industria.[3] Como indicador de rentabilidad de las
empresas y las industrias, Porter sugiere utilizar el ROIC (Return on Invested
Capital)[4] en lugar de ROS (Return on
Sales), tasa de crecimiento de ganancias porque no consideran el capital
requerido para competir en la industria.[5]
[2] Joan Magretta
realizó el MBA en Harvard en 1980 y fue alumna de Porter en el curso de
"Industry and Competitive Analysis". En 1990, fue contratada como
editora de Estrategia de Harvard Business Review, donde Porter era el autor más
importante. Magretta
asistió a Porter en varios artículos y además publicó en el 2002 el libro
"What Management Is: How It Works and Why It's Everyone's Business". Michael Porter
la invitó a formar parte del Institute for Strategy and Competitiveness como
Asociada Senior.
[3] Cfr. Porter (1985; 2008)
loc. 523.
[4] Cfr. Porter (1985; 2008)
loc. 540.
[5] Cfr. Porter (1985;
2008) loc. 535.
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