sábado, 11 de octubre de 2014

El marco teórico de las 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter

El marco teórico de las 5F describe cómo la interacción de 5 variables o fuerzas determina la intensidad de la competencia en la industria y explica las causas de la rentabilidad de una empresa al influenciar los precios, costos y la inversión requerida.  Estas 5 fuerzas son: amenaza de entrada, poder de negociación de proveedores, poder de negociación de compradores, amenaza de sustitutos y rivalidad entre competidores existentes.  La fortaleza de cada fuerza competitiva es una función de la estructura de la industria o de las características técnicas o económicas de una industria.[1]

Porter logró evidenciar una relación directa entre las fuerzas competitivas con la rentabilidad, que a su vez es desagregada en precios y costos unitarios, lo que permite identificar mediante la teoría de la cadena de valor, las actividades del negocio que más contribuyen a la creación de valor o utilidad de la empresa.  En otras palabras, si aumenta la intensidad de las fuerzas competitivas, la rentabilidad de la industria tiende a reducirse porque se afectan en algunos casos los precios y costos unitarios, y viceversa.  A continuación se presenta una tabla elaborada por Joan Magretta[2] en el libro Understanding Michael Porter, The Essential Guide to Competition and Strategy (2012) que ilustra el impacto de las 5 fuerzas sobre el margen de rentabilidad, el precio y el costo unitario:


Gráfico 1.- Esquema del impacto a los precios y costos del marco de las 5 fuerzas competitivas de Porter

Fuente y elaboración: Magretta (2012), loc. 528. Traducción: El autor.

Porter ha identificado otras variables que también tienen un impacto sobre la rentabilidad como son la tecnología, las regulaciones del gobierno y los productos complementarios pero que los considera como “factores” y no como fuerzas porque tienen una incidencia indeterminada sobre la rentabilidad de la industria.

A continuación se presenta una breve descripción de las 5F basadas en la última edición del libro On Competition del año 2008 y cuya versión original data de 1985:

a) La Amenaza de Entrantes.- Los nuevos entrantes traen nueva capacidad y deseo de ganar participación de mercado y pone presión en precios, costos e inversiones para competir.  Esta fuerza establece un techo a la ganancia potencial en una industria. Cuando la amenaza de entrada es alta, los competidores actuales bajan los precios o aumentan inversiones para desincentivar a nuevos competidores.

La amenaza de entrada depende de las barreras de entrada y de la reacción esperada de los competidores actuales.  Las barreras de entrada son ventajas que tienen los competidores actuales con respecto a los nuevos entrantes. Hay 7 fuentes principales de barreras de entrada:
1) Economías de escala por el lado de la oferta. Cuando las firmas producen a un volumen grande pueden disfrutar costos menores por unidad.
2) Beneficios de escala por el lado de la demanda. Efectos de red, cuando la disponibilidad a pagar de los compradores aumenta con el número de otros compradores que también auspician la empresa. 
3) Costos de cambio de proveedor. Son costos fijos que enfrentan los consumidores cuando cambian de proveedor.
4) Requerimientos de capital. La necesidad de invertir montos grandes puede desestimular la entrada de nuevos competidores.  El capital no es solo para aumentar la infraestructura sino también para ampliar el crédito, comprar inventario o financiar el desarrollo de nuevos negocios.
5) Ventajas de competidores actuales independientes del tamaño: tecnología propietaria, acceso preferencial a recursos, experiencia.
6) Acceso desigual a canales de distribución. El nuevo entrante debe asegurar la distribución de su producto o servicio vía descuentos, promociones y otros medios. 
7) Política restrictiva. Para Porter las regulaciones pueden amplificar o anular las barreras de entrada.

Los entrantes pueden sufrir retaliación de los competidores actuales si:
                    En el pasado los competidores actuales han respondido agresivamente.
                    Los competidores actuales poseen recursos sustanciales para combatir (crédito, canales de distribución, etc.).
                    Los competidores actuales pueden reducir los precios a su costo para retener su participación de mercado.
                    El crecimiento de industria es lento.


b) Poder de proveedores.- Los proveedores con poder de negociación capturan más valor al cobrar precios más altos, restringir la calidad o servicios, o cambiar los costos de los participantes de la industria. Esto reduce la rentabilidad de la industria que no puede trasladar los incrementos de costos a sus precios.

Un proveedor es poderoso si:
                    Es más concentrado que la industria a la que vende.
                    El grupo de proveedor no depende principalmente de la industria para sus ingresos.
                    Los participantes de industria tienen costos de cambio de proveedor.  
                    Proveedor vende productos diferenciados.
                    No hay sustituto para el producto del proveedor.
                    El grupo proveedor puede amenazar con integrar hacia adelante (y competir con tu empresa).


c) Poder de compradores.- Los compradores tienen poder de negociación si capturan más valor al forzar una reducción de precios, demandar mejor calidad o servicios (que aumentan costos) y haciendo que los participantes compitan entre sí a expensa de la rentabilidad de la industria.

Los compradores son poderosos si tienen un apalancamiento de negociación con relación a los participantes de la industria, en especial si son sensibles a cambios en precios.   

Un grupo de compradores tiene apalancamiento de negociación si:
                    Hay pocos compradores, o cada uno compra en grandes volúmenes.
                    Los productos de la industria son estandarizados o no diferenciados.
                    Compradores se enfrentan a costos por cambios de proveedor.
                    Compradores pueden amenazar con integrar hacia atrás y competir con la empresa.

 Un grupo de compradores es sensible a precios si:
                    El producto que compra a la industria representa una fracción significativa de su estructura de costos o presupuesto de compras.
                    El grupo de compradores obtiene ganancias bajas o limitado por su presupuesto de compras.
                    Los compradores son poco afectados por la calidad de los productos de la industria.
                    El producto de la industria tiene poco efecto en los otros costos de los compradores.
                    Los consumidores industriales tienden a ser más sensibles a precios.
                    Los clientes intermediarios obtienen un poder de negociación significativo cuando pueden influir en las decisiones de compras de clientes hacia abajo.


d) La amenaza de sustitutos.- Cuando la amenaza de sustitutos es alta, la rentabilidad de la industria sufre.  Los sustitutos limitan el potencial de rentabilidad de una industria al establecer un techo a los precios. La amenaza de sustitutos es alta si:
                    Ofrece una alternativa atractiva de precio/desempeño.
                    El costo de cambio de proveedor es bajo.

Los estrategas debieran estar particularmente alerta a cambios en otras industrias que pueden hacerlas en atractivos sustitutos.


e) Rivalidad entre competidores existentes.-  La alta rivalidad (descuentos, introducción de nuevos productos, campañas de publicidad, mejoras de servicio) limita la rentabilidad de una industria y el grado de rivalidad depende de la intensidad con la que las firmas compiten y de la base en que ellas compiten.

La intensidad de rivalidad es alta si:
                    Hay numerosos competidores o son similares en tamaño y poder.
                    Crecimiento de industria es bajo.
                    Barreras de salida son altas.
                    Rivales están altamente comprometidos al negocio y tienen aspiraciones de liderazgo.
                    Firmas no pueden leer señales entre sí.

En resumen, la interacción de estas 5 fuerzas competitivas determina la estructura de la industria y las causas de rentabilidad tanto del negocio como de la industria.  A continuación se presenta una ilustración gráfica sobre las 5 F de Porter:
Gráfico 2.- Las 5 fuerzas que determinan la competencia de la industria

Fuente y elaboración: Porter (1980), pp.3. Adaptación realizada por el autor. 

Como se puede observar, Porter ha incorporado en su marco teórico algunos conceptos microeconómicos para entender la naturaleza de la competencia y su impacto en la rentabilidad de la empresa y la industria.  Es preciso indicar que Porter plantea un análisis por industria para evaluar la rentabilidad de negocios comparables en función de los precios, costos e inversión requerida según su tipo de actividad económica.  Para un adecuado análisis de la industria, Porter recomienda comprender el horizonte temporal del negocio, su ciclo económico, distinguir entre variaciones cíclicas y cambios estructurales, así como la rentabilidad promedio durante este horizonte temporal.  Porter aclara que el propósito del análisis industrial no es determinar si una industria es atractiva sino entender los fundamentos de la competencia y las causas de la rentabilidad para formular una estrategia eficaz para capturar el valor creado.  La fortaleza del marco de las 5F afecta los precios, los costos y las inversiones requeridas para competir y estas fuerzas están enlazadas a los resultados financieros de los participantes de la industria.[3]  Como indicador de rentabilidad de las empresas y las industrias, Porter sugiere utilizar el ROIC (Return on Invested Capital)[4] en lugar de ROS (Return on Sales), tasa de crecimiento de ganancias porque no consideran el capital requerido para competir en la industria.[5]




[1] Cfr. Porter (1985)  loc. 545.
[2] Joan Magretta realizó el MBA en Harvard en 1980 y fue alumna de Porter en el curso de "Industry and Competitive Analysis". En 1990, fue contratada como editora de Estrategia de Harvard Business Review, donde Porter era el autor más importante. Magretta asistió a Porter en varios artículos y además publicó en el 2002 el libro "What Management Is: How It Works and Why It's Everyone's Business". Michael Porter la invitó a formar parte del Institute for Strategy and Competitiveness como Asociada Senior.
[3] Cfr. Porter (1985; 2008) loc. 523.
[4] Cfr. Porter (1985; 2008) loc. 540.
[5] Cfr. Porter (1985; 2008)  loc. 535.

No hay comentarios.:

Publicar un comentario